Lindando diariamente com dezenas de projetos simulatâneos, os executivos dessas empresas enfrentam os mesmos problemas que operações não tão grandes: prazos, investimentos e  riscos.

Cada um ao seu jeito, os líderes encontram soluções adequadas ao perfil da companhia, das equipes e dos conselhos, cientes sempre de que nem tudo é amizade no mundo do gerenciamento de TI.

“Às vezes o bicho pega”, diz Rosane Bagani, representante da Unimed Porto Alegre.

TI participativa
Integrante de uma empresa com US$ 8,5 bilhões de faturamento em 2010, e com grande parte do volume de vendas no Brasil, André Iriart Corrêa revelou que a Agco adotou um sistema de TI participativa.

“Nos valemos da ferramenta Brightidea (com parceria da Simplez) para convidar os diretores a participar do planejamento estratégico, indicando pessoas para incluir conteúdos”, relata Corrêa.

Os usuários convidados inseriram suas sugestões de demandas de TI, com base no planejamento estratégico da empresa. Por ser na nuvem, a ferramenta incentivou a participação e a criatividade.

“Vimos que a maioria das sugestões foram enviadas por pessoas nos dias de folga. O camarada tava em casa, tomando um uisquinho e pensando no planejamento da empresa”, brincou o CIO.

Feita a capitação, foram registrados 121 projetos, sendo 49 estratégicos e 72 operacionais.

As sugestões foram classificadas de acordo com o seu valor de negócios, uma fórmula calculando o business value e o risco. As prioridades foram atribuídas de acordo com esses parâmetros.

“O que era menos arriscado e tinha o maior retorno era o mais importante”, resumiu o executivo.

Corrêa não revelou os números de sua equipe de TI.

Portfólio dinâmico
Já na Unimed Porto Alegre, conta Rosane Bagani, as coisas não são tão democráticas.

“Temos um número certo de participantes e um prazo curto que tem que ser cumprido a fim de inserir os dados do planejamento estratégico”, relatou.

No último ano, contou Rosane, foram 120 novos projetos de TI propostos na Unimed da capital gaúcha, demanda absorvida pela equipe de 41 funcionários da área na empresa, já encarregada de 135 servidores e mil estações de trabalho.

Segundo Rosane, a equipe chega a dobrar ou triplicar com terceirizados, dependendo da demanda interna de suporte, governança e desenvolvimento de sistemas.

“Por isso a peneira é estreita. Os projetos têm que ser justificados com necessidade, resultado esperado, mensuração e benefício para a área”, enfatizou. Na última “gestação” de projetos, como chamam Rosane, apenas sete dos projetos foram considerados sistemas críticos e prioritários.

Parece um método rígido, mas tem lá sua flexibilidade.

“Nosso portfólio não é estático. Temos reuniões mensais para avaliar a substituição ou inclusão de outras demandas, de acordo com a necessidade e as possibilidades”, explica.

Pendência zero
O sistema de avaliações periódicas também é adotado na Dimed.

Grupo com faturamento previsto em R$ 850 milhões em 2011 e uma equipe de TI de 74 colaboradores – sendo metade focada em desenvolvimento – o Dimed tem uma área técnica que preza a agilidade.

“Nosso DNA é o varejo, e o varejo muda muito rápido”, explicou Carlos Ernesto Dattori.

Dentro da empresa, os processos são decididos por 13 pessoas, que aprontam as prioridades, seguindo os preceitos do PMI e do RUP. Sobre esse grupo, recai a estratégia chave da TI da Dimed: priorizar.

“A TI executa. Priorização é coisa da gerência, da área de negócios. Pra nós, o gerente é aquele capaz de olhar todo o processo e definir o que deve ser feito antes”, taxou Dattori.

Segundo o executivo, a postura na empresa é de pendência zero, por um motivo muito simples: se não está feito no prazo, é porque não foi priorizado. “Pendência é o que não foi priorizado, e se não é prioridade, pode ficar pra depois. Então, não pode ser uma pendência”, explicou.

Com a lista de prioridades na mão, revista periodicamente pela equipe de planejamento, é que Dattori conseguiu entregar no prazo dois projetos, de 7 mil e 4 mil horas, no último planejamento estratégico.

“Eram a farmácia popular e CD Maringá. Coisas que não estavam na nossa lista inicial. Ou seja, surgiram inesperadamente, e fecharam no prazo”, comemora.

Para Dattori, TI com as prioridades certas sempre acertará o prazo.
Fonte: http://www.baguete.com.br/noticias/negocios-e-gestao/16/09/2011/estrategias-de-planejamento-para-cios

1- Dunga - Virou as costas para a opinião de um país inteiro. Dunga compôs um time, não uma seleção como outras que lá estavam. O mercado consumidor formado por expectadores, jornalistas, torcedores e peladeiros esforçaram-se em tentar mostrar isso ao supremo gestor. Assim como em muitas empresas, os gestores parecem surdos às vozes do mercado. Insistem em oferecer produtos conforme suas próprias percepções. Num mercado competitivo, a concorrência se inova a cada minuto. Ganha credibilidade quem faz, se expõe e investe em produtos cuja qualidade possa ser testada, aprovada e comprovada pelo mercado. Dunga convocou e pôs em campo produtos/jogadores de qualidade – assim entendida pelo mercado – duvidosa. Não eram produtos que encabeçariam a lista dos top of mind de qualquer brasileiro; eram sim, os que ele, Dunga, gostava mais.

2- Comportamentos táticos que ferem a nossa natureza – O Brasil não jogou como Brasil, a seleção brasileira perdeu identidade; teve seu DNA alterado, isto é, assumiu uma identidade que não era dela. Uma seleção que a história mundial reconhece como que joga avançada, que ataca, que objetiva o gol parece ter perdido o foco. Jogar bonito e fazer gols sempre estiveram associados ao futebol brasileiro; vencer era consequência. Isso funciona como uma empresa que nasce e cresce com o DNA dos seus idealizadores, focada na satisfação do cliente e que, como num toque de mágica – e das ruins – passa a ter foco no produto. Abandona tudo o que a fez adorada pelo mercado e, remando contra a corrente, preocupa-se mais com preço do que com valor. O Brasil esqueceu o futebol ofensivo. Os fins pretensamente justificariam os meios: o resultado a qualquer preço, toques para o lado falta de pró-atividade e improviso dos jogadores que sempre venderam talento e criatividade para o mundo.

3- A marca Brasil – Vitoriosa, invejável e intocável. O Brasil é penta! O certificado de qualidade da seleção brasileira de futebol é tão forte quanto de uma grande multinacional. Tivemos produtos como Garrincha, Nilton Santos, Vavá, Zico, Pelé. Este último, descontinuado como os outros citados é, no futebol, mais do que a Coca-Cola  como refrigerante. Dunga não soube explorar bem o poder do branding que, dentre outras coisas, serve até para inibir a concorrência. Na verdade, a descaracterização da marca, traduzida pela relação de produtos que apresentou, gerou efeito contrário. Submetidos a um esquema tático difuso, a marca Brasil passou a ser vista pelos concorrentes como algo a ser humilhado, um Golias, agora fraco. Quantas não são as empresas cujas marcas, ainda de pouco valor percebido, aproveitam-se dos espaços deixados pelas maiores e mais fortes. Num mercado competitivo e globalizado, qualquer empresa, de qualquer nacionalidade pode explorar a demanda fomentada pela líder e se beneficiar com isto; principalmente quando a líder, fragilizada pelas falhas que lhes percebem os tradicionais consumidores, deixa satisfazê-los.

4-  Pressão da função – Dunga era um gerente. Você conhece algum gerente que não trabalhe sob pressão? Muitos, assim como ele, se veem obrigados a suportar também altas doses de tensão. Há quem diga que o gerente de uma grande empresa sofre o “efeito-sanduiche”, pressão de cima (diretores, acionistas) e de baixo (linha de frente, subordinados). Isso nos parece lógico. No caso do nosso técnico, Dunga não se mostrou suficientemente preparado para atingir as metas que lhe foram estabelecidas para venda e participação de mercado do produto Brasil. Mostrou falta de inteligência emocional, incomodou-se com a pressão e com a tensão inerentes ao cargo, xingou, debochou de quem poderia ampará-lo – a mídia e, ainda pior, atestou sua incompetência para diretores e acionistas (FIFA, CBF e povo brasileiro). Bem, pelo menos diretores são menos temidos que a mídia. Dunga ficou sem palavras quando tentou justificar sua opção por outros produtos que não os reclamados pelo mercado consumidor: Neymares, Gansos e Ronaldinhos Gaúchos, por exemplo. Todos os antecessores foram submetidos a igual ou pior pressão e souberam lidar melhor com ela.

5- Venceu – A Copa América, a Copa das Confederações e a Sul-Americana. Mesmo com DNA alterado, sem brilhantismo e esquema tático convincente, teve bons resultados. Isso acontece quando os produtos são testados em mercados menos competitivos, menos exigentes. Sem muita margem e sem gordura, bateram as metas propostas pelos acionistas. Venceram! Todos têm motivos para ficarem felizes, mas não eufóricos! Os bons resultados obtidos em maus mercados criam falsas ilusões de que igual sucesso acontecerá em outras praças. Exatamente esta falácia credenciou a arrogância do gerente em manter uma equipe medíocre, sem os melhores, mas com os mais “fiéis”. Dunga bateu metas trimestrais nos mercados em que era líder, mas não foi capaz de crescer no trimestre pico da sazonalidade; no momento mais importante para construção do seu resultado anual de vendas (a Copa). Iludido, ficou bem abaixo do esperava – ainda bem que o staff já não contava mesmo com bônus e participação nos lucros, pois não vieram.

6- Arrogância – Dunga, pela pouca experiência como gestor, sequer deve saber o que são cenários alternativos; não estava preparado para a situação contingencial em que se viu, mas todo gerente em início de carreira deve ter humildade para contratar ou ser assessorado por profissionais melhores do que ele. Mas o gerente Dunga queria ser único – até mesmo porque a assessoria de que dispunha era quase nula. Talvez tivesse receio de que outro gestor, mais competente, questionasse a relação passional que estabelecera com seus produtos. Quis fazer da fidelidade dos jogadores, obtida em agradecimento ao seu paternalismo incondicional, o seu grande trunfo – como na máfia. “Vamos nos blindar do que o mercado quer, do que os acionistas querem, do que os clientes buscam”. Unidos contra tudo e contra todos, mais difícil fica identificar os incompetentes. Associações vis e falsas amizades completam a proteção. Pessoas cujos telhados são de vidro têm sempre alguma coisa a dizer em favor dos potenciais chantagistas. Há gestores que sabidamente incompetentes permanecem em seus cargos. Frequentam a casa do diretor, almoçam com ele e, nas viagens de negócios, são os primeiros a ser convocados. Situações assim podem até demorar, mas não duram para sempre: o incompetente tende a se enforcar com a corda tecida por ele mesmo … ou não? Que o digam Kleberson, Josué, Gilberto e Felipe Melo.

7- Outro modelo de jogo – Vendo que os resultados trimestrais não se repetiriam, Dunga deveria ter partido para a execução de um plano alternativo que, decerto, já teria sido hipótese aventada por qualquer gerente pouco mais competente. Dunga foi gerente de um plano só.  A mudança do cenário fez com que concorrentes sem tanta expressão ganhassem força competitiva, nossos melhores produtos, Kaká e Luís Fabiano, não estavam, certo momento, disponíveis no estoque. A demanda existiu. Havia produtos substitutos? Que não perfeitamente substitutos, havia produtos que proporcionassem benefícios adicionais tais como maior velocidade, melhor lançamento ou toques mais precisos? Não, não havia nada disso. Demandas de mercado não atendidas por sua empresa acabam sendo atendidas por outra. Não se pode subestimar a demanda, principalmente quando se trata de um produto tradicional, reconhecidamente de qualidade. O mercado tinha expectativas de ver a seleção brasileira. Expectativas frustradas, clientes insatisfeitos. Não havia no plantel produtos em qualidade suficiente para atender tal exigente demanda. Dunga não tinha uma equipe razoável para variar esquema tático nem substituir jogadores quando precisasse. A seleção brasileira foi uma empresa engessada, como é o raciocínio do seu gestor. Assistimos todos, via satélite, a ascensão de outras equipes que souberam se adaptar ao novo mercado e a explorar as fragilidades das antigas concorrentes.

8- Ignorar o cliente – Dia 02 de julho. Fim de jogo. Brasil é eliminado pela Holanda. O objetivo não foi atingido! Não cabe apontar culpados ou atribuir à confluência dos astros o triste resultado. A seleção brasileira, escalada pelo inexperiente técnico Dunga não atendeu às expectativas de todo o mundo. Os produtos não foram capazes de gerar os resultados de venda e participação de mercado conforme todos esperavam. Com hombridade, um bom gestor, líder de sua equipe e defensor dos ideais coletivos, imputaria a si próprio a escolha errada pelo portfólio de produtos e pelas errôneas estratégias adotadas. Alentaria sua equipe e, provavelmente, reuniria acionistas, diretores, grupos representativos de clientes etc, para declarar suas falhas e sua incapacidade – fosse ela técnica ou psicológica – de, naquela situação, atingir o que dele era esperado. Somos humanos; falhamos. Assumir as próprias falhas é ser responsável; é atitude nobre, é um passo para o perdão; é deixar as portas abertas. Ser nobre seria esperar muito do nosso treinador. Vê-lo, como num gesto de gratidão, cumprimentar sua equipe ou, como de educação esportiva, reconhecer a superioridade do seu concorrente é hipótese sem propósito para quem, ao deparar com empecilhos, mostra que não está preparado para o sucesso. Em passos firmes e largos, sem sequer olhar para trás; abandonar o campo imediatamente após o apito final é o cúmulo do descaso para com todos. É voltar à Era Ford e dizer que o produto jamais será customizado porque à empresa, não importa atender às necessidades ou desejos de seus clientes. Para vocês, clientes, o meu total desprezo. Parabéns, Dunga: você está desempregado!

Fonte: http://br.hsmglobal.com/notas/58352-licoes-gerenciais-um-dunga