Segundo Danilo César Doneda, coordenador-geral de supervisão do Departamento de Proteção e Defesa do Consumidor do Ministério da Justiça (DPDC), o anteprojeto de lei de proteção de dados pessoais deve ser enviado ao poder legislativo em breve.

Formulado em 2010 pelo DPDC, o texto foi levado à consulta pública no ano passado, gerando mais de 800 contribuições. O projeto prevê, dentre outros pontos, a criação de uma autoridade de garantia responsável pela execução da política de proteção aos dados.

Em outra frente, na quarta-feira,11, uma audiência pública na Comissão de Defesa do Consumidor da Câmara dos Deputados discutiu as novas regras de privacidade do Google, em vigor desde 1º de março. O regulamento único passou a substituir os mais de 60 conjuntos de regras existentes anteriormente.

Para Guilherme Varella, advogado do Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor (Idec), que participou da audiência, a unificação das políticas de privacidade dos diferentes serviços do Google possibilita o cruzamento de dados do consumidor. Ainda segundo ele, o Brasil precisa de uma lei de proteção de dados dos consumidores, além de um marco civil da internet, com direitos e deveres de usuários e provedores.

Já o diretor de políticas públicas e relações governamentais do Google do Brasil, Marcel Leonardi, disse que a empresa não vende dados pessoais e que não compartilha as informações sem autorização do usuário, exceto para cumprimento de ordens judiciais.

Fonte: Meio e Mensagem

Ao longo de todo o mês, o portal da Rede Record conseguiu angariar 23,571 milhões de visitantes únicos, passando da quinta para a quarta posição e ficando ligeiramente á frente do iG, que fechou o mês de março com um total de 23,480 milhões de visitantes únicos.

O UOL segue na liderança isolada, contabilizando 34,324 milhões de visitantes únicos no último mês de março. A vice-liderança também manteve-se nas mãos da Globo.com, que fechou o período com 29.619 milhões de visitantes. O Terra segue na terceira posição, com um total de 29,508 milhões de visitantes – uma pequena diferença em relação ao segundo colocado.

Fonte: Meio&Mensagem

Nascidos na metade dos anos 80 e depois, provavelmente existem membros da geração Y no seu time de projeto e você nem tenha se dado conta. Você deve encontrar ainda muitos deles se você gerencia projetos em mercados emergentes, como Índia, Brasil ou Africa do Sul, cuja média de idade é de 25 a 29 anos, de acordo com o The World Factbook.

Enquanto os gerentes de projetos devem aprender como obter o máximo das capacidades únicas destes jovens, se deve lembrar que eles podem contribuir muito em termos de adaptabilidade, colaboração e aprendizado técnico.

Desta forma, a decisão de aproveitar suas habilidades e pontos positivos para formar um time coeso, com grande produtividade para atingir os resultados é totalmente sua.

Considere o seguinte:

1. Entendendo suas motivações

Uma das melhores formas de engajar qualquer membro do time é compreender o que lhe motiva. A geração Y tende a valorizar um ambiente de trabalho colaborativo.

A Millennial Inc., através de um estudo mundial, descobriu que as gerações de jóvens desejam contribuir em ambientes de trabalho colaborativo. Mais da metade dos entrevistados disseram que preferem “ser parte de um time que toma as decisões em consenso”. Isso explica porque profissionais mais novos não conseguem se adaptar em um ambiente de trabalho tradicional sob um comando rigoroso.

Logo, você deve apresentar oportunidades que realmente contribuirão e impactarão os resultados. Deixe claro que a opinião deles importa e vale!

“A nova geração de profissionais tem um jeito de pensar completamente diferente dos que nasceram nos anos 50 e 60. Eles acham que as oportunidades do mundo são infinitas, e por isso são motivados por um conjunto diferente de recompensas e reconhecimentos”, disse Philip Diab, MBA, PMP, ex-presidente do conselho diretivo do PMI. Na Jordânia, terra natal do Sr. Diab, 70% da força de trabalho tem menos de 30 anos. “…eles não querem gratificação instantânea, eles querem saber e poder contribuir para fazer a diferença”, disse o Sr. Diab.

2. Use uma variedade de canais e comunicação

Mesmo que profissionais das gerações mais antigas conheçam várias tecnologias de comunicação, eles ainda preferem a comunicação mais tradicional, através de relatórios e memorandos.

Entretanto, os membros da geração Y cresceram no meio das ferramentas mais high-tech do mundo, e vivem no mundo da mensagem instantânea, tweeter, mensagem de texto, etc – não importando qual o propósito.

Você e seu time serão beneficiados com um melhor resultado se utilizarem vários meios de comunicação para enviar alertas or atualizações de andamento. Você descobrirá que as reuniões cara-a-cara acabam gerando mais valor que uma simples mensagem eletrônica.

“Comunicação cara-a-cara constrói confiança no time”, disse Stephen Granade, cientista sênior e diretor de projetos do Advanced Optical Systems (AOS), uma empresa de P&D aeroespacial nos EUA. Ele trabalha com profissionais de 30 anos (em média). O Sr. Stephen Granade confia nas reuniões rápidas, de pé, com 10 minutos de duração, para manter os times conectados, através da tecnologia e ferramentas de comunicação para atualizações diárias.

3. Permitir que o coaching seja uma via de mão dupla

Colocar jóvens inesperientes lado a lado com veteranos é óbvio um caminho para desenvolver habilidades e conhecimentos. Entretanto, isso não precisa ser uma via de mão única.

De acordo com Conrado Morlan, PMP, PgMP, para aproveitar ao máximo o papel tradicional de mentor o segredo é como iniciar a relação.

No ambiente dos projetos, Sr. Morlan disse: “Os Millennials são parecidos em temperamento e jeito com os Baby Boomers. Eles procuram por mentores inteligentes, que não estão acima deles. Quando esses relacionamentos amadurecem, os Boomers irão mostrar aos Millennials como alinhar seus desejos com os da organização.

Baby Boomers e outros profissionais de gerenciamento de projetos mais experientes também podem aprender algumas dicas dos profissionais mais novos. Enquanto os mais maduros trazem consigo o conhecimento sobre o produto ou organização, os mais novos podem sugerir soluções que ainda não foram tentadas ou inovar com um modo novo de pensar e agir em termos de comunicação ou soluções.

Um time formado por profissionais de diversas gerações compartilha algo extremamente importante: o objetivo de ter sucesso no projeto! Utilizar todos os membros da equipe extraindo o seu melhor é um bônus que pode fazer a diferença de forma sensacional.

Siga Conrado Morlan no Blog Voices on Project Management onde ele escreve frequentemente.

Mas, engana-se quem pensa que basta adaptá-lo para outra língua com a ajuda do ex-professor de inglês ou daquele amigo que faz cursinho de espanhol. Quando o foco é o mercado internacional, os candidatos devem estar atentos às particularidades culturais de cada país.

Especialistas em Recursos Humanos (RH) garantem, no entanto, que não há razão para elaborar um CV diferente para cada lugar do mundo: a dica é ficar atento a algumas regras universais — comuns em currículos que circulam entre países da América do Norte, Europa e América Latina — que nada têm a ver com o modelo brasileiro. Evitar detalhes nos dados pessoais, contextualizar o mercado de atuação de empresas não globais, direcionar o documento de acordo com a vaga pretendida e anexar uma carta de referências são algumas delas.

Uma vez atento a esses detalhes, o próximo passo é pesquisar o cargo — bem como os perfis da empresa e do país a que o currículo será enviado — para evitar conflitos de informação, duplo sentido ou formalidades (e informalidades) desnecessárias.

— Há países que preferem um estilo enxuto e objetivo, com descrições breves; outros exigem um detalhamento maior. Nos Estados Unidos, por exemplo, não se costuma escrever o estado civil ou a idade: isso, para que o candidato não se sinta discriminado, caso seja reprovado. Em alguns lugares da Europa, por outro lado, essas informações são comuns — explica Patrícia Ceola, sócia da CY Global Language Consultants, consultoria de idiomas com foco em negócios.

As nuances não param por aí. Enquanto para os europeus o background acadêmico tem um peso maior do que a experiência de mercado, para os americanos é o contrário: o currículo funciona como um poderoso instrumento de marketing pessoal.

— Nos Estados Unidos, o perfil comportamental é muito valorizado. Experiências que envolvem voluntariado, empreendedorismo e liderança contam muito. A dica é não economizar linhas para especificar detalhes sobre competências técnicas e resultados atingidos em cada cargo — afirma Samuel Lloyd, gerente de Marketing do Student Travel Bureau (STB), agência de intercâmbio e trabalho no exterior.

É o que o engenheiro civil João Paulo Carvalho, de 37 anos, procurou fazer na hora de elaborar um currículo em inglês para concorrer a vagas internacionais da Ecology and Environment do Brasil, onde trabalha como engenheiro de projetos há seis meses:

— Eu tive dificuldades para usar os termos técnicos adequados para descrever minhas habilidades. Por isso, entendo que vale a pena pesquisar a fundo, se o candidato vai concorrer a uma vaga específica, num determinado local.

Em busca do texto e do formato ideais

Diferentemente do padrão brasileiro, em que as pessoas usam o mesmo currículo para se candidatar a diferentes empregos e empresas, no exterior o ideal é adaptar o documento segundo as características de cada vaga. A dica é o candidato deixar claro o quanto é capaz de realizar as atividades previstas pela função.

Segundo Maria Lúcia Willemsens, diretora superintendente da Cultura Inglesa, o profissional pode e deve incluir, no documento, um briefing que descreva suas principais características e pontos fortes:

— Quem busca um novo cargo de gerência, por exemplo, deve ressaltar sua habilidade de liderar equipes e estimular um ambiente adequado de trabalho. É preciso realçar aptidões e atitudes direcionadas ao objetivo almejado.

Jornalista teve que reenviar currículo em outro formato

Segundo Andreza Santana, gerente de Marketing Sênior da Monster Brasil — empresa americana especializada em recrutamento e seleção, presente em 55 países — o briefing é apenas um dos passos para o profissional que busca uma vaga no exterior convencer o recrutador de que eles devem se conhecer:

— Quem está contratando tem que bater o olho no currículo e identificar uma evolução na carreira. Por isso é tão importante, no CV com foco internacional, esmiuçar as principais realizações. O profissional deve explicar como encontrou e deixou o cargo, apresentando resultados.

A parte de competências e habilidades técnicas é tão valorizada pelo mercado internacional que, em alguns casos, vale a pena o candidato esquecer a estrutura resumida em itens para investir em um texto corrido, mais trabalhado. Foi o que o jornalista Henrique Dias, que trabalha comofreelancer, precisou fazer para concorrer a uma vaga para trabalhar na BBC, em Londres:

— O recrutador da emissora chegou a pedir que eu reenviasse o currículo, explorando mais minhas competências e trajetória profissional.

Talvez o jornalista não esbarrasse com esse problema se tivesse pesquisado um modelo adequado de currículo em sites de consultorias internacionais de RH. Solicitar a revisão do texto a professores do idioma também é recomendável, lembrando que nem sempre é possível confiar nos sites de tradução da internet.

Além de cumprir essas etapas, a analista de marketing Andréa Soares — que está de mudança para Nova York — pretende pedir a colegas americanos, que trabalham com publicidade, para darem uma olhada no formato e no conteúdo do seu currículo. E já pensa em providenciar uma carta de recomendação:

— Minha ideia é colocar no currículo contatos de referência. Soube que em Nova York as pessoas realmente ligam ou enviam e-mail para as empresas anteriores na tentativa de se informar sobre o candidato.

Particularidades lá de fora

- Dados pessoais: Não é preciso informar idade e estado civil, principalmente se o currículo for direcionado ao mercado americano. Já especificar que tipo de visto o candidato tem para trabalhar é fundamental.

- Perfil: Ao invés de apenas listar cargos, o candidato deve investir em uma descrição detalhada de atividades e resultados atingidos.

- Contexto: É importante descrever quais são os mercados de atuação das empresas pelas quais o candidato já passou, afinal, o recrutador de outro país pode não conhecê-las.

- Idiomas: A melhor forma de comprovar o domínio de uma determinada língua é através de certificações internacionais, como TOEFL, Cambridge ou Dele.

- Referências: Anexar uma carta de recomendação ou o endereço do LinkedIn — para que o recrutador conheça a rede de relacionamentos do candidato — pode ser uma vantagem competitiva na seleção.

Fonte: http://www.seculoxximinas.com.br/gestaopessoas/artigos.asp?cod_noticia=40

1 –Mantenha itens de reposição para cada equipamento
Uma infraestrutura ideal é padronizada e mantém servidores e switches da mesma marca, completamente compatíveis entre si. Partindo desse princípio, manter um item de reposição para cada equipamento pode poupar muita dor de cabeça. Um servidor, por exemplo, pode ser substituído em questão de minutos com um simples transporte de discos. Para roteadores e switches, vale o mesmo princípio: tenha equipamentos configurados para substituições rápidas, sem impacto nas atividades da organização. Obviamente, não é possível manter reposição de certos equipamentos muito caros, como switches núcleo, mas com uma manutenção mais focada nos equipamentos-chave o resto fica fácil de cobrir com pouco orçamento.

 2 – Use wiki para inventário de infraestrutura
Qual é o número de série daquele switch para o escritório remoto? Qual versão de sistema operacional estava rodando naquele servidor antes que a fonte de energia queimasse? Pode ser mais fácil organizar esse tipo de informação em um wiki, instalável em uma máquina virtual. Com informações disponíveis rapidamente, a recuperação, que poderia demorar horas, pode levar menos de 30 minutos. Começar esse projeto pode ser trabalhoso. Mas, uma vez implantado, a manutenção passa a ser mais fácil. Lembre disso a próxima vez que você gastar muito tempo por não conseguir obter o número de série de algum componente e tiver apuros por conta disso.

 3 – Mantenha links de backup onde e quando for possível
 Sempre que possível, a organização deve manter caminhos múltiplos para cada data center e escritório remoto. Isso já foi muito caro, mas hoje já é possível manter acessos alternativos por menos de 200 reais por mês, usando soluções DSL. Claro que não serão tão rápidas quanto as conexões tradicionais, mas ajudam muito em situações emergenciais. A chave também é criatividade.

 4 – Tenha um abrigo emergencial para máquinas virtuais críticas
Essa dica se aplica a infraestruturas virtualizadas. Digamos que a organização tem uma dúzia de servidores rodando centenas de máquinas virtuais. Se algo der errado com o sistema de produção, a equipe consegue se safar ao transferir as máquinas virtuais do servidor problemático, mantendo a linha de aplicações críticas em ordem. Nesse caso, não é necessário duplicar toda a infraestrutura, já que é possível investir em apenas um servidor com quatro CPUs com RAM suficiente para assegurar cargas de produção por um período de tempo. É bom ressaltar que o tamanho desse servidor deve corresponder ao tamanho da infraestrutura total da empresa. Analisando por esse ângulo, não fica caro manter uma máquina capaz de abrigar máquinas virtuais que fiquem sem host eventualmente.

5 – Aprenda Linux
Mesmo se a corporação for baseada em Windows, aprender Linux pode dar muitas opções de baixo custo para o departamento de TI. Pode ser que a companhia não se sinta confortável em rodar aplicações críticas no Linux, por alguma razão, mas a quantidade de ferramentas abertas para redes, monitoramento e manutenção disponível para Linux ou Unix é incrível. E a maioria delas, baseada em Unix, é mais confiável.

Fonte: http://cio.uol.com.br/gestao/2011/09/29/como-garantir-a-seguranca-e-a-disponibilidade-da-infraestrutura/

Lindando diariamente com dezenas de projetos simulatâneos, os executivos dessas empresas enfrentam os mesmos problemas que operações não tão grandes: prazos, investimentos e  riscos.

Cada um ao seu jeito, os líderes encontram soluções adequadas ao perfil da companhia, das equipes e dos conselhos, cientes sempre de que nem tudo é amizade no mundo do gerenciamento de TI.

“Às vezes o bicho pega”, diz Rosane Bagani, representante da Unimed Porto Alegre.

TI participativa
Integrante de uma empresa com US$ 8,5 bilhões de faturamento em 2010, e com grande parte do volume de vendas no Brasil, André Iriart Corrêa revelou que a Agco adotou um sistema de TI participativa.

“Nos valemos da ferramenta Brightidea (com parceria da Simplez) para convidar os diretores a participar do planejamento estratégico, indicando pessoas para incluir conteúdos”, relata Corrêa.

Os usuários convidados inseriram suas sugestões de demandas de TI, com base no planejamento estratégico da empresa. Por ser na nuvem, a ferramenta incentivou a participação e a criatividade.

“Vimos que a maioria das sugestões foram enviadas por pessoas nos dias de folga. O camarada tava em casa, tomando um uisquinho e pensando no planejamento da empresa”, brincou o CIO.

Feita a capitação, foram registrados 121 projetos, sendo 49 estratégicos e 72 operacionais.

As sugestões foram classificadas de acordo com o seu valor de negócios, uma fórmula calculando o business value e o risco. As prioridades foram atribuídas de acordo com esses parâmetros.

“O que era menos arriscado e tinha o maior retorno era o mais importante”, resumiu o executivo.

Corrêa não revelou os números de sua equipe de TI.

Portfólio dinâmico
Já na Unimed Porto Alegre, conta Rosane Bagani, as coisas não são tão democráticas.

“Temos um número certo de participantes e um prazo curto que tem que ser cumprido a fim de inserir os dados do planejamento estratégico”, relatou.

No último ano, contou Rosane, foram 120 novos projetos de TI propostos na Unimed da capital gaúcha, demanda absorvida pela equipe de 41 funcionários da área na empresa, já encarregada de 135 servidores e mil estações de trabalho.

Segundo Rosane, a equipe chega a dobrar ou triplicar com terceirizados, dependendo da demanda interna de suporte, governança e desenvolvimento de sistemas.

“Por isso a peneira é estreita. Os projetos têm que ser justificados com necessidade, resultado esperado, mensuração e benefício para a área”, enfatizou. Na última “gestação” de projetos, como chamam Rosane, apenas sete dos projetos foram considerados sistemas críticos e prioritários.

Parece um método rígido, mas tem lá sua flexibilidade.

“Nosso portfólio não é estático. Temos reuniões mensais para avaliar a substituição ou inclusão de outras demandas, de acordo com a necessidade e as possibilidades”, explica.

Pendência zero
O sistema de avaliações periódicas também é adotado na Dimed.

Grupo com faturamento previsto em R$ 850 milhões em 2011 e uma equipe de TI de 74 colaboradores – sendo metade focada em desenvolvimento – o Dimed tem uma área técnica que preza a agilidade.

“Nosso DNA é o varejo, e o varejo muda muito rápido”, explicou Carlos Ernesto Dattori.

Dentro da empresa, os processos são decididos por 13 pessoas, que aprontam as prioridades, seguindo os preceitos do PMI e do RUP. Sobre esse grupo, recai a estratégia chave da TI da Dimed: priorizar.

“A TI executa. Priorização é coisa da gerência, da área de negócios. Pra nós, o gerente é aquele capaz de olhar todo o processo e definir o que deve ser feito antes”, taxou Dattori.

Segundo o executivo, a postura na empresa é de pendência zero, por um motivo muito simples: se não está feito no prazo, é porque não foi priorizado. “Pendência é o que não foi priorizado, e se não é prioridade, pode ficar pra depois. Então, não pode ser uma pendência”, explicou.

Com a lista de prioridades na mão, revista periodicamente pela equipe de planejamento, é que Dattori conseguiu entregar no prazo dois projetos, de 7 mil e 4 mil horas, no último planejamento estratégico.

“Eram a farmácia popular e CD Maringá. Coisas que não estavam na nossa lista inicial. Ou seja, surgiram inesperadamente, e fecharam no prazo”, comemora.

Para Dattori, TI com as prioridades certas sempre acertará o prazo.
Fonte: http://www.baguete.com.br/noticias/negocios-e-gestao/16/09/2011/estrategias-de-planejamento-para-cios

“Os governos e serviços públicos em todo o mundo estão lutando com questões muito complexas, como mudanças climáticas, preocupações com a segurança, crises econômicas e os desafios da saúde, como obesidade e diabetes, para citar apenas alguns. Fazer progressos nessas áreas requer, entre outras coisas, procurar maneiras melhores e mais inovadoras para realizar nossa missão de serviço público… Cada vez mais, os governos estão à procura de soluções inovadoras para esses problemas complexos, que exigem conjuntos complexos de competências, estratégias de comunicação inovadoras e níveis sem precedentes de cooperação entre os cidadãos, comunidades e governos.”

Com a publicação de outro relatório, o Empowering change: Fostering innovation in the Australian Public Service, considero que temos o mais completo guia de inovação em governo publicado até este momento. Do relatório, que inclui um apêndice de cases internacionais, retiramos, além do parágrafo acima, doze recomendações destinadas a apoiar o governo que pretende inovar em processos, serviços e políticas, agrupadas em cinco categorias e a seguir adaptadas para serem reproduzidas por qualquer governo.

Estratégia e Cultura
Recomendação 1
A inovação precisa fazer parte do pensamento estratégico dos órgãos governamentais e inserida em seu planejamento. Para implementar uma cultura de inovação os órgãos devem incluir no plano as estratégias para identificar e buscar soluções inovadoras. Um processo como a Abordagem de Três Horizontes é um exemplo de como isso pode ser iniciado:

• Horizonte 1- Qual é o  core business do órgão? O que é necessário para conduzi-lo agora e em quais áreas poderia ser simplificado, reduzido ou interrompido com melhorias e inovação?
• Horizonte 2- Quais são as áreas emergentes do órgão? Quais recursos e capacidades serão necessários para abranger as áreas e em que prazo? Algumas das áreas de trabalho emergente podem impulsionar a mudança e inovação? em caso afirmativo, quais são as prioridades de inovação?
• Horizonte 3- Olhando para o futuro, quais são os grandes problemas ou oportunidades? Existem resultados de inovação viáveis que possam reduzir a incerteza ou risco de problemas futuros?

Recomendação 2
O fluxo de informações facilita a inovação é a chave para uma maior inovação no governo. Embora sempre haverá algumas restrições sobre o compartilhamento de informação no setor público, o governo deverá adotar uma cultura de transparência na elaboração e execução da política governamental.
Isto exigirá uma mudança de paradigma na abordagem de muitas agências de desenvolvimento, onde grande parte das novas idéias é feito em um clima secreto. Em particular, deve adotar práticas inovadoras e de uma maior abertura para o desenvolvimento de novas propostas políticas, através de reformas, tais como:

• introdução de consultores externos no processo do desenvolvimento de políticas
• consulta de processos transparente e  open innovation
• rever a justificativa para as restrições de dados, visto que uma maior disponibilidade de dados vai impulsionar a inovação
• identificar os riscos associados com um projeto inovador e como ele será gerido
• incluir a análise do processo na avaliação do programa e nos resultados de entrega.

Recomendação 3

Liderança

Recomendação 4

Liderança é um fator crítico na criação de um setor público mais inovador. A construção de uma cultura de inovação no setor público requer liderança apoiadas por:

• ferramentas adequadas e treinamento focado na implementação
• usar a inovação como um critério na liderança, no recrutamento e na gestão de desempenho
• identificação dos objetivos do órgão para a inovação de desempenho
• relatório anual do desempenho da inovação pelos órgãos
• apoio às comunidades de prática (grupos de profissionais que exploram temas comuns) dentro das Secretarias e entre Secretarias
• incentivo às abordagens da equipe para resolver problemas de forma criativa, incluindo os agentes externos, clientes/cidadãos e fornecedores
• facilitar a abertura a novas idéias e influências através de programas de intercâmbio de pessoal
• identificar os ativistas da inovação para projetos ou problemas específicos.

Recomendação 5

O setor público não tem os condutores da inovação competitiva, como acontece no setor privado. Portanto, é necessário adotar uma abordagem mais pro-ativa para incorporar a inovação em suas operações.

Para facilitar a adoção de práticas inovadoras, os órgãos podem se basear na Caixa de Ferramentas de Inovação para contratar pessoal e construir conhecimento e experiência no processo de inovação.

A Caixa de Ferramentas de Inovação, que temos aqui alguns fundamentos em português,  estabelece as abordagens que os órgãos podem adotar para capitalizar as oportunidades de inovação e, ao longo do tempo, incorporar uma cultura de inovação dentro da organização.

Questões estruturais

Recomendação 6

Recomendação 8

Recursos e gestão da inovação

Recomendação 9

• As abordagens e Ferramentas da Web 2.0
• Sistemas de Gestão de Idéias

Recomendação 10

• ser aberto com os fornecedores potenciais sobre o que o órgão está tentando alcançar e por quê.
• envolver-se com o mercado antes de iniciar o processo de contratação, para identificar o problema a ser resolvido e avaliar o que o mercado pode oferecer.
• criação de um portal seguro para a recepção de propostas não solicitadas, em que os fornecedores em potencial podem sugerir propostas inovadoras, sem arriscar a perda de propriedade intelectual ou vantagem competitiva.

Recomendação 11

• criação e manutenção de um website sobre inovação, para apoiar os programas dos órgãos e oferecer conhecimento aos funcionários públicos
• formalização e apoio à inovação do setor público, criando e ajudando a criar comunidades de prática.

Reconhecimento, compartilhamento e aprendizagem

Recomendação 12

• apoio e desenvolvimento de uma rede de inovação no Setor Público, para criar um intercâmbio de conhecimentos e recursos de inovação;
• conferência anual de inovação do setor público, reunindo profissionais de inovação deste segmento para partilhar experiências de processos de inovação e seus resultados;
• prêmios (possivelmente em conjunto com a conferência) para a inovação no setor público, que reconhece os esforços inovadores de indivíduos, equipes e departamentos. Outro exemplo paulista é o Prêmio Governador Mário Covas de Inovação; e
• parceria com a academia para estudar e compartilhar aprendizados sobre a inovação no setor público.

O cenário é familiar para muitos: programadores e especialistas em infraestruturas entram em guerra para defender seus lados, analistas e gerência  batem cabeça, administradores de sistemas brigam pelo controle da situação e todos querem que os homens da segurança os deixem em paz.

Segundo o CTO da consultoria Deloitte nos EUA, Mark White, os desenvolvedores criam a seu bel prazer, jogam em produção e esperam que o pessoal de operação se vire para fazer funcionar 24/7. “Os mesmos entram em conflito que os administradores de bancos de dados e não respeitam padrões mínimos de desempenho. E o pessoal de segurança sempre impõe barreiras à inovação”, avalia.

O gestor que enxerga essas guerras precisa se virar para transformar conflitos e tensões em produtividades. Não é tarefa fácil, mas alguns casos que já aconteceram no mercado podem ajudar.

1 – Profissionais de segurança contra todos.
Ex-funcionário da agência americana de inteligência CIA, Jon Heirmel tinha como trabalho garantir uma viagem segura das informações estratégicas entre diversas divisões da organização e vivia conflitos. Segundo ele, todos tinham a percepção de que sua área só sabia dizer não. “A luta era mostrar que, para apresentar um projeto, era necessário pensar muito do ponto de vista de segurança. Não era para impedir qualquer novidade”.

Atual funcionário de uma empresa de serviços gerenciados, Heirmel  aponta um conflito clássico: o pensamento da área de segurança é de que os usuários não  são confiáveis. E as negações constantes levam os funcionários a se cansarem da falta de diálogo e resolverem fazer as coisas sozinhos, sem passar por segurança.

Heimerl relata um caso clássico, ocorrido em uma das 100 maioires empresas da revista Fortune: o departamento de marketing decidiu abrir um site voltado ao público sem nenhuma anuência da área de segurança. Resultado: nomes de usuários e senhas ficaram expostos e poderiam ter causado um desastre.

“Na consultoria, demoramos 17 minutos para ter privilégios administrativos e uma entrada livre na rede da empresa. Em 30 minutos estávamos mudando preços de produtos que eram vendidos no site”, afirma. Segundo Heirmerl, é por isso que os dois lados devem insistir no diálogo qualificado.

A boa notícia é que a computação em nuvem está reduzindo essas tensões. Muitos departamentos mudaram de atitude e começaram a agir proativamente, de forma a garantir a segurança na infraestrutura. “O departamento de segurança ideal deve ser um fornecedor de soluções. Deve ouvir demandas e encontrar a solução segura para elas, em vez de querer ditar o que pode ser feito”, avalia o CTO do laboratório Jet Propulsion (ligado à Nasa), Tomas Soderstrom.

2 – Operacional versus desenvolvimento
Esses dois lados em um departamento de TI brigam por uma razão simples: os desenvolvedores querem contar com muitos recursos, enquanto o operacional quer manter custos baixos. Segundo o CEO da consultoria de tecnologias inovadoras Open-First, Ted Shelton, o operacional acredita que seu trabalho é “fazer mais com menos e espremer os custos ao máximo”.

Shelton conta que se encontrou com um grande varejista online recentemente e este desperdiçava muitos dados sobre tendências de cliques para não gastar dinheiro com armazenamento. “Os desenvolvedores foram bons ao criar um método de coleta de dados, mas o trabalho foi jogado no lixo porque o operacional só pensou em custos”, relata Shelton. “Isso mostra também um grave sintoma: o de que a empresa ainda vê TI como um centro de custos e não como um departamento que pode dar real vantagem competitiva”.

Os desenvolvedores, no entanto, têm um pouco de culpa. “Eles não pensam, por exemplo, em construir aplicações de acordo com as realidades da rede”, diz o vice-presidente de marketing da NetScout systems, Steve Shalita. Mesmo assim, a rede continua a ser crucificada quando é prejudicada por aplicativos que a consomem vorazmente.

Outro grave sintoma surge: a TI ainda opera em feudos, que não sabem se comunicar eficazmente. “Houve um tempo em que os desenvolvedores tinham a liberdade de criar e a companhia que se virasse para ter uma infraestrutura que suportasse as aplicações. Hoje os desenvolvedores precisam pensar em trabalhar considerando o ambiente viável para evitar maiores conflitos”, diz Shalita.

3 – Administrador que quer super poderes
Para cada mil administradores de sistemas que trabalham duro e de acordo com boas diretrizes, existe um para abusar dos seus super poderes e usar o sistema da empresa para benefício próprio e até atividades criminosas.

Eles são minoria absoluta, mas representam um risco enorme. Heirmel relata um caso em que um administrador de uma grande empresa utilizava a infraestrutura do trabalho para vender equipamentos piratas de satélite. Ao ser demitido, resolveu se vingar apagando todas as chaves criptográficas das empresas, o que fez com que todos os funcionários perdessem o trabalho de três anos.

O administrador que fizer isso provavelmente entrará em uma lista negra do mercado e não conseguirá mais emprego. Mas é necessário se prevenir de tamanhos estragos, não entregando tanto poder nas mãos de uma única pessoa. “Planejar a distribuição de responsabilidades também é uma oportunidade de envolver diversas pessoas em decisões chave da empresa”, diz Shelton.

4 – Gerência de TI versus profissionais técnicos
Muitos profissionais técnicos não saberiam reconhecer o que é um processo crítico de negócios. Seus chefes, por outro lado, podem parecer verdadeiros ignorantes quando o assunto é tecnologia. Isso acontece tanto por falhas nas contratações quanto por falta de compreensão na área de TI do papel que um e outro possui.

Pratt relembra um episódio, nos anos 90, em que um chefe de tecnologia decidiu entregar um lote de monitores nos EUA sem testes adequados. “ A equipe de TI alertou sobre os riscos, mas não adiantou. O resultado foi que 80% dos monitores foram devolvidos por serem inadequados para certos ambientes”.

Por outro lado, Shalita ressalta que a maior parte das decisões dos CIOs não consideram tecnologia, mas sim retorno para os negócios. E isso nunca entra na cabeça dos excessivamente técnicos.

De acordo com o vice-presidente do fornecedor de serviços de TI Vision Computer Solutions, Peter Marsack, a culpa deve ser divida. “Esses conflitos ocorrem quando os egos se sobressaem ao objetivo final da empresa, à técnicas fracas de gestão, à falta de liderança e à falta de alinhamento dos profissionais de acordo com seu perfil. A única solução para esse conflito é conhecer a equipe e deixar com que os talentos brilhem nas posições corretas”.

Fonte: http://cio.uol.com.br/gestao/2011/02/14/quatro-guerras-a-serem-evitadas-no-departamento-de-ti/

Organizações costumam usar partes importantes do BI – como a modelagem de decisão e o suporte – para garantir que todos os trabalhadores, gestores e executivos possam tomar as decisões corretas em determinadas situações de negócio. “Tradicionalmente, o BI tem sido utilizado para relatórios de desempenho a partir de dados históricos, e como uma ferramenta de planejamento e de previsão para um número relativamente pequeno de pessoas em organizações que se baseiam em dados históricos para planejar o futuro”, diz o analista do Gartner, Patrick Meehan. A antecipação de cenários futuros permite “um exame dos novos modelos de negócio, novas oportunidades de mercado e novos produtos, e cria uma cultura de oportunidade”.

O Gartner considera que usar as informações para fornecer uma visão inteligente para melhorar o desempenho empresarial é um grande desafio, mas destacou três dicas de como usar o BI para criar “negócios inteligentes”:

1- focar os esforços do BI para entregar a informação certa às pessoas certas. Aplicar uma orientação de processos de negócios para BI que ligue horizontalmente áreas funcionais e clientes e parceiros externos. O BI deve abordar todos os níveis profissionais e de gestão na organização.

2- mudar a mentalidade de mais informações para a de resposta às perguntas certas. Estimular o valor do “impacto da decisão”. O foco em um conjunto muito limitado de questões de negócio importantes irá orientar os usuários para decisões baseadas no BI que tenham o máximo impacto nas estratégias e objetivos do negócio.

3- criar equipes de projeto com base nas necessidades de informação. Essas equipes devem considerar não só quem possui os dados, mas também o interesse dos departamentos nas informações que serão geradas. Quebrando ilhas de propriedade dos dados o BI precisa fazer fluir a informação para cima e para baixo nas cadeias de gestão, bem como através das funções. As decisões de negócio com maior impacto nunca existem isoladamente, afirma o Gartner.

Fonte: http://correiodobrasil.com.br/gartner-group-afirma-que-bi-exige-transformacao-cultural/197707/

“Estamos cada vez mais vivendo, jogando e trabalhando em um mundo digital. Em breve, será quase inevitável não participar dele”, disse o vice-presidente da Gartner, Stephen Prentice, durante o Gartner Symposium / ITxpo 2010, que acontece em Cannes, na França, até a próxima quinta-feira (11/11).

“Em 2012, a Internet será 75 vezes maior do que era em 2002, por isso temos que considerar essa expansão. Hoje, se o Facebook fosse um país, ele estaria em terceiro lugar no mundo em quantidade populacional, atrás apenas da China e da Índia. Outras realidades importantes como o tráfego de dados e os dispositivos móveis também que não podem ser ignoradas. A receita de aparelhos portáteis como smartphones e tablets deve saltar dos 60 bilhões de 2010 para mais de 200 bilhões em 2020″, completou Prentice.

Como a indústria de TI caminha rumo a uma taxa composto de crescimento anual (CAGR) de quatro pontos percentuais durante os próximos cinco anos, a empresa de pesquisa identificou as sete tendências mais importantes em termos de negócios e TI. As sete questões incluem:

Integração entre Tecnologia da Informação (TI) e Tecnologia Operacional (TO)

Os executivos estão notando que é possível reduzir custos e aprimorar a eficiência de uma gestão, integrando as equipes de TI e de tecnologia operacional (TO). Apesar dos esforços serem desafiadores, os benefícios resultantes da simplificação dos orçamentos, do planejamento coordenado, das decisões mais consistentes em termos de estrutura tecnológica e, principalmente, da expansão do poder de compra, torna cada vez atraente e mais importante tal alinhamento.

Participação das empresas em mecanismos sociais

Até 2015, 80% não terão uma abordagem coerente para lidar com recursos coletivos. Hoje, as mídias sociais estão mudando a maneira de trabalhar e de realizar negócios. “Compreender o poder das comunidades, as expectativas de seus diferentes usuários, seus desejos e como é possível interagir com todos, está se tornando essencial para a realização de negócios no século 21″, declarou o vice presidente da Gartner, Ken McGee.

“No entanto, na próxima década, serão investidas grandes quantias financeiras e uma enorme quantidade de tempo para descobrir como líderes de negócios e TI aproveitarão melhor o poder e a influência das redes sociais”, completou McGee.

Pattern-Based Strategy

As estratégias baseadas em modelos fornece um mecanismo para procurar ativamente os principais indicadores, muitas vezes chamados de sinais “weak” que formam padrões no mercado.

“Descobrimos que os líderes sêniors das áreas de negócios e TI veem a falta compartilhamento de informações como uma barreira para o crescimento”, disse Prentice.

Computação em nuvem

Até 2016, todas as empresas do ranking da Forbes Global 2000 implementarão serviços na nuvem. Isso representa uma mudança no relacionamento entre os provedores e consumidores de soluções de TI. Ela constitui a fonte de uma grande mudança que resultará em um novo modo de relacionamento entre aqueles que usam e os que os vendem serviços de TI.

Segundo a Gartner, a receita mundial de serviços em nuvem (incluindo serviços públicos e privados) deve chegar a 148,8 bilhões dólares em 2014.

Context-Aware Computing

A computação consciente se aproveitará da situação para estabelecer uma nova era de realidade aumentada.

Mais de 150 bilhões de dólares em gastos globais de telecomunicação migrarão de serviços para aplicações até 2012, e o mercado global de serviços de conteúdo será de 215 bilhões de dólares.

Em 2016, um terço dos consumidores de marketing móvel do mundo será serviços de computação de conteúdo.

Sustentabilidade

Até 2016, questões de sustentabilidade crescerão nas despesas das empresas. Diante das previsões climáticas, as organizações devem se antecipar ao debate sobre questões fundamentais como energia, água e os gases causadores do efeito estufa, como também sobre esgotamento de recursos naturais, extinção de espécies, bio-diversidade e justiça ambiental.

Para isso, os sistemas de informação serão fundamentais na administração, controle e observação dos serviços corporativos voltados para responsabilidade social, permitindo novos e mais sustentáveis modelos de negócio. No entanto, ainda será inevitável que existam dilemas entre o desempenho financeiro e operacional de uma empresa e seu desempenho ambiental.

Novas Realidades

Com a recente recessão global, os executivos devem encontrar novas maneiras de promover crescimento a suas empresas em termos de receita, empregos e participação na indústria. Diante deste novo clima de negócios, custos e otimização dos valores devem ser prioridade, durante a busca pela expansão contínua.

Fonte: Revista CIO